春暖花開，位于上海黃浦江畔的友邦人壽，一縷改革東風徐徐吹來。

(資料圖片僅供參考)

作為國內保險業高質量發展的代表型企業，友邦人壽在上一輪“五年計劃”中勾勒出了一條“化繭為蝶”的發展曲線——堅持“長期主義”在保險業的實踐與貫徹，通過創新與堅守并舉，最終換來經濟效益和社會價值的雙豐收，再次成為同業對標的風向標。

2022年下半年，在市場仍普遍受疫情影響期間，友邦人壽新業務價值三、四季度連續逆勢成長，展現出了扎實的基本面與強大的發展韌性，而這一增長勢頭在今年一季度進一步強化，友邦保險集團公布的2023年一季度財報顯示，友邦人壽的新業務價值同比取得雙位數增長。憑借數字化舉措和獨具優勢的“卓越營銷員”策略，友邦人壽的營銷員渠道產能實現雙位數增長。銀保渠道也同樣取得了顯著的新業務價值增長。此外，友邦人壽在地域拓展上再次取得突破，友邦人壽河南分公司正式獲得批復，準予開業。

改革須堅守，更須深化。面對內外部環境的新變化，客戶需求變化的新趨勢，支撐行業增長的紅利與動能的新轉變，從監管到行業、再到各機構主體，都在思考同一個問題：如何在不確定中尋找確定機會，為可持續健康增長找到新動能。

對行業趨勢一直以來有著較強前瞻性的友邦人壽，又馬不停蹄地開啟“新五年計劃”。友邦人壽首席執行官張曉宇在近日首度披露了新五年發展路線圖，即以“客戶需求”為軸，以“三大核心關鍵詞（客戶驅動、創新驅動、區域發展）+四大戰略支柱（產品與服務、卓越營銷員渠道、卓越多元渠道、地域擴張及差異化策略）”為輪，輔以扎實的底層內功作為助推，激發友邦在中國內地實現跨越式發展的新動能。

這亦是一次對保險業供給側進行深層思考與認識后的革故鼎新，關乎友邦乃至行業未來數年的命運。

“從加減法”到“乘除法”

三大關鍵詞勾勒友邦新五年藍圖

在過去一個階段，友邦人壽先于市場啟動了自身的高質量發展之路。從率先提出“卓越營銷員”策略推動渠道變革，到提出保險定位應該是“健康及財富管理伙伴”，再到主張應更加關注價值而非單純關注規模，友邦人壽正憑借過往數年的深厚積累，展現出“先行一步”的優勢。

惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。業內都在期待：在國內外環境仍然復雜嚴峻的新形勢下，在行業陷入普遍性迷茫的當下，這家老牌壽險巨頭能否繼續砥礪前行，鞏固上一輪改革成效的同時，培育價值增長新動能，從而實現高質量發展。

期待背后反映的則是行業當下現狀。2022年，整個壽險行業負債端、投資端均承壓，反映在各家財務數據上：凈利潤、新業務價值、個險代理人隊伍等數據同比普遍下滑。這不禁引發行業思考：究竟是需求端發生了變化，還是供給端發生了變化？抑或是供給端和需求端出現了錯配？

在張曉宇看來，支撐保險業發展的底層邏輯并未發生變化，人們對保險保障的需求仍然是存在且大有空間的。但受經濟形勢大環境影響，人們對資產配置、財富管理的需求越發精細化、審慎化，這將持續對壽險業發展產生深刻影響——人口紅利、人海戰術等支撐行業上一輪增長的紅利與動能日漸式微，過去那套依靠信息不對稱、產品價格戰、營銷員大進大出的粗放發展模式顯然已不可持續。

需求端的改變，意味著供給端也要作出相應變革。近年來，不少壽險公司從內部改革入手，投入一定資源和精力，但收效并不明顯，原因在于仍然習慣于采用傳統模式，并未真正以當前客戶需求為原點，重新思考客戶價值創造。而這恰是此輪壽險轉型的邏輯所在。

如何從供給端著手，打破目前行業供需錯配的桎梏？友邦人壽在“新五年計劃”中給出了解題思路——通過將客戶分層、分群、分類，精準洞悉客戶“千人千面+1人N面”的需求，真正以滿足客戶需求、為客戶提供價值、以讓客戶“真需要”“用得到”“幫得到”的心態去提供產品與服務。

“客戶驅動、創新驅動、區域發展”是友邦人壽“新五年計劃”的三大核心關鍵詞。在詮釋這三個核心關鍵詞的內涵時，張曉宇說，首先是在客戶端上不斷投入，更深入地了解洞察客戶、更頻繁地與客戶互動，與客戶產生深度鏈接，為客戶創造更多價值。這包括繼續加強對客戶群體的分層，基于客戶需求洞察打造健康、養老、財富管理、傳承四大客戶價值主張，同時進一步完善獲客、活客、暖客、留客體系?！翱蛻趄寗印笔且粋€整體的、統一的過程，需要各個環節的參與。渠道、運營、文化、架構、體系、人才等都需要隨之變革，這是一個整體的改革方案，讓客戶驅動改革，驅動資源投放；其次，在創新驅動方面，以客戶需求為導向，加大產品、服務及渠道和生態系統的創新，為客戶提供更專業、更便捷的服務；同時，在區域發展方面，乘著“國家更大力度吸引和利用外資”的政策東風，以及推進粵港澳大灣區建設等國家重大戰略部署，將公司業務覆蓋面輻射至更多區域。

如果說友邦早期的改革更多體現的是“加減法”，那么升級進階后的“新五年計劃”做的更多是“乘除法”。

“乘”是指通過三大核心關鍵詞和四大戰略支柱，升級供給端結構，構建健康、養老、財富管理、傳承四大價值主張，同時改變隊伍內質，提升隊伍能級，最終形成“產品+渠道+服務+數字”的杠桿效應，撬動發展動能的轉換?！俺笔侵钙瞥龖T性思維和路徑依賴，凝心聚力扎扎實實在產品、服務上下苦功。

“客戶+創新”兩大驅動

實現渠道高質量發展的行穩致遠

如何由“藍圖”變為“施工圖”？在友邦“新五年計劃”中，支撐其未來五年客戶驅動、創新驅動有效落地的，正是“產品與服務”“卓越營銷員渠道”“卓越多元渠道”“地域擴張及差異化策略”四大戰略支柱。

產品與服務是企業的立身之本，也是企業與客戶之間價值傳遞的重要載體?！斑@些年來我們也一直在思考：客戶究竟需要什么樣的保險產品與服務？”張曉宇表示，按照“客戶價值創造”邏輯去分析推演，友邦將客戶分層、分群、分類后發現，人人都有保障缺口，家家都有服務需求?！岸覀兯龅?，就是去了解不同人群不同階段的需求偏好，通過創新產品與服務，更好地提供針對性的保障解決方案?！?/p>

為此，友邦人壽未來五年將在產品創新與生態圈建設上持續創新、摸索、升級。實際上，友邦人壽在客戶分層上已有成功案例。2022年第四季度，友邦人壽進行了具有革新意義的業務創新與嘗試——率先推出了市場上針對“次標體”客群的終身重疾險“如意悠享”，在解決“次標體”客群的痛點的同時，也為其自身重新打開了通往重疾險“新藍海”的大門。

今年4月，友邦人壽又重磅推出“友愛防癌”專業一站式癌癥預防管理服務項目，幫助客戶重塑防癌認知、改善防癌行為，從而降低患癌風險，引領行業進入重疾險3.0時代，這些正是友邦人壽持續進行產品和服務創新的例證。

對于堅持高質量發展模式的友邦人壽來說，“卓越營銷員”渠道仍然是最具差異化、最富競爭力的業務發展抓手，也是支撐其“新五年計劃”落地的重要戰略支柱之一。都說現在壽險行業個險渠道新人留存難，表面上確實受到了人口紅利逐漸褪去的影響，但反觀拉人頭、層層發展下線、層層抽傭金等現象，如果這一“唯保費規模為導向”的新人發展模式不徹底改變，保險公司將很難破除“新人留存難”這個圈。

三十年前率先引入營銷員制度并堅持“卓越營銷員”策略的友邦人壽深諳“高質量發展”的重要性。為此，在未來五年里，友邦人壽將持續升級優化營銷員優增優育的新模式、新動能，將營銷員培養打造成以客戶為中心的“健康及財富管理伙伴”和“保險企業家”。并以客戶需求為出發點進行匹配，讓當前的組織和運營能夠適應并支持客戶分層的變化，即通過現代化科技化手段賦能營銷員渠道建設，持續對運營體系和后臺系統進行全方位升級，持續提升電子化、自動化水平，全面梳理客戶旅程，改善客戶體驗等。

張曉宇舉例說，友邦人壽有一整套體系支撐渠道實現和落實“客戶分層”——包括電子化體系、培訓、合同管理等體系——通過科技賦能，提升營銷員對“客戶分層”管理的效能。2022年10月，友邦成功推出營銷員一站式經營工作平臺“友邦領航”，為營銷員提供系統化的客戶關系管理支持。該平臺的核心是，通過數據化平臺的構建與優化，進一步提升與細化客戶畫像的顆粒度，提供具有實操性的建議，進而幫助營銷員降低時間、人力等成本的同時，還能更好地為客戶提供定制化的產品以及專業化、有溫度的服務，進而提高產能及客戶服務水平?！坝寻铑I航”的推出，無疑為友邦人壽高質量渠道人才的留存提供了基礎。

如今的友邦已形成一套領先行業的渠道建設的理論和實踐體系，涵蓋優增系統、新人發展系統、主管培育系統、總監經營系統等，能夠在增員、培訓、晉級等各個環節提供全方位的發展支持，從而實現渠道高質量發展的行穩致遠。

在“新五年計劃”中，友邦人壽卓越多元渠道策略也將再上新臺階。在堅持高質量發展的基調下，秉持深耕客戶的長期主義經營理念，友邦人壽未來五年將持續圍繞客戶更加細化及多元的需求，持續夯實與中國郵政儲蓄銀行及東亞銀行的銀保渠道合作，同時大力探索更富創新的數字化建設。“我們希望在銀保渠道模式上走出一條不一樣的創新之路，同時通過團險渠道創新來推進團險與個險的融合，從而實現業務及客戶的規模化增長?！睆垥杂钫f。

友邦的每一次創新都牢記以客戶的需求為目標，以大數據的精準把控、專業化的培訓、精細化的管理，給客戶提供有溫度、可信賴的服務。正因如此，圍繞客戶期待、體驗、忠誠度所展開的服務、系統和文化創新建設，必然是友邦人壽“新五年計劃”的一大戰略支柱。

借區域發展東風

拓展新機遇釋放新活力

作為中國新一輪金融對外開放的受益者，友邦于2020年順利完成“分改子”，由此開啟開疆拓土之路。區域發展將成為友邦“新五年計劃”中的另一大關鍵詞，也是其拓展新機遇、釋放新活力，取得跨越式發展的重要支撐。

截至目前，友邦人壽在區域拓展方面蹄疾步穩。在四川分公司、湖北分公司、武漢中心支公司、天津分公司和石家莊中心支公司分別獲批開業、開設、改建升級之后，友邦人壽河南分公司于今年4月獲準開業，正式進軍人口數近一億的河南市場。至此，友邦人壽已經在中國內地十個省份及主要城區擁有業務。

張曉宇強調說，“對于新城市、新區域的拓展，我們一定會不遺余力、踏踏實實地去推進。由于各地區資源稟賦不同，我們會根據不同區域特點采取分層、差異化的策略，逐步培育與樹立一些非一線城市保險市場發展的樣本出來?！?/p>

根據友邦人壽全面升級后的“非一線城市發展策略”，基于對市場訴求的深刻洞察，其將從業務經營、人才發展、產品及價值主張、品牌宣傳、職場升級等方面，因地制宜、因城施策地加大對非一線城市的投入，為非一線市場提供滿足當地客戶需求的產品和服務，進一步深耕不斷擴展中的經營區域，有效提升友邦在當地的認知度和影響力，從而持續提升差異化競爭力，為后續的業務持續深耕奠定堅實基礎?！扒婪謱臃矫?，除了營銷員分層管理之外，未來在銀保等多元渠道方面，我們也會建設規模化、差異化分層模式，同時提升線上線下渠道的融合度?！睆垥杂钛a充道。

同時，隨著數字化和粵港澳大灣區發展進程的加快，在未來五年里，友邦人壽也會積極探索在這一市場的發展新機遇。張曉宇表示，一方面，這一區域的消費者對創新方案的需求有所增長，這為包括友邦人壽在內的保險公司提供了跨越式發展的新機遇；另一方面，友邦對數字服務的深度關注，使公司得以在此領域不斷創新并建立合作關系，同時為其營銷員隊伍的不斷壯大提供支持。

四大關鍵要素助推

夯實“內功”為基層落實蓄勢賦能

友邦人壽“新五年計劃”的路徑施工圖已經描繪好，未來更多的考驗則來自于它如何持續傳遞并落實。

“為此，我們計劃把人才與組織、嚴謹財務管理、科技賦能、投資能力作為四大關鍵助推要素，通過‘內功’修煉，實現‘新五年計劃’目標的執行與實踐?！睆垥杂钔嘎墩f，未來在這四個方面，會有一系列動作。

以人才與組織為例，在友邦人壽新五年的構想中，將構建一個“領袖培育計劃”，并以此為核心，將“客戶驅動”“創新驅動”的理念進一步貫穿于公司的組織架構、企業文化、資源分配、人力安排等方方面面，將“以客戶為中心”的理念真正在公司經營的每個環節落地。張曉宇表示：友邦一直深信保險是一個以“人”為核心的行業，始終需要以富有感召力的文化凝聚人、培育人，從而服務人。

在提升投資能力方面，完成分改子后，友邦人壽的可投資產類別得以有效拓展，涵蓋債券、股票、基金和另類資產在內的資產組合將更為豐富。去年底，友邦人壽成功投得上海北外灘地標地產項目，并于2023年初正式揭牌為“友邦金融中心”，這是友邦人壽成立以來進行的最大一次資產收購。這些多樣化的投資將有利于發揮保險資金的長期性優勢，進行風險分散和控制以及保險資金的保值增值；另一方面也充分展現了友邦作為外資險企的典型代表，對中國內地市場的重視與雄心。

在中國進一步推動高水平對外開放，保險行業深入推進高質量發展的背景下，友邦人壽的“新五年計劃”可謂恰逢其時——“客戶驅動、創新驅動、地域拓展”帶來的積極動能，輔以前期扎穩的根基，強大的專業人才團隊與能力、科技賦能水平，以及高效的執行力、嚴謹的財務管理能力，這些因子聚攏在一起，友邦人壽扎根內地、投資中國、引領行業的未來之路，頗為可期！