文|平襄

中國人身保險行業對個險的堅守、推崇從未動搖，反而顯得越發堅決。

(資料圖)

即便在重重困境迎頭的當下，個險到底應該怎么做，轉向何方，依舊是最大的行業性的共問。

更多的市場經營主體也認識到：這一波行業轉型將是史無前例的漫長與艱辛，個險的衰退與萎縮尚未觸底。

走過復業42載，疊加行業內外發展環境之巨變，躋身世界第二大保險市場的中國已經走上了一條少有人走過的路。保險代理人制度入華30年后，中國主流人身險公司們已經找不到可完全借鑒、照搬之國際經驗了。

面對從未遭遇過的低迷周期，市場經營主體靠自己真正的創新闖出條路的時候，真正到了摸著石頭過河的低可見度區域。

于是，我們看到了各大主流公司紛紛摸索個險轉型之路：

無論是同業引進尖端代理人另組高產能的個險渠道，還是提升準入門檻改善代理人隊伍的結構與質量，已有部分公司積累一定經驗，甚至展現出了階段性的經營成果。

盡管這些嘗試尚不足以推動行業突破瓶頸，但對轉型中迷茫不已的大多險企而言仍然極具參考價值。

以色列神話中，年輕的大衛以溪水中撿來的五塊鵝卵石打死了不可一世的巨人歌利亞，成為民族英雄，并加冕為王。

在這里，《今日保》根據公開資料與行業交流，擇取五種較有代表性且有著一定借鑒性的個險轉型探索。這“五塊石頭”或許暫不能讓行業戰勝眼前如巨人般的困難，但摸著這些經驗，也許可以為置身變革旋渦中的險企逐漸找到渡過湍流洶涌的方式與靈感，最終抵達彼岸。

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第一塊石頭

同樣傳統規模化的友邦

如何成就精英代理人鼻祖之名？

提及代理人的粗放年代，大進大出的人海戰術，和類傳銷的金字塔結構最受詬病，甚至太多的代理人體制改革，都以上述兩點為主要攻擊目標。大有一股，干掉這兩點調整傭金基本法就可以找到代理人進化的秘鑰。

但同樣是規模化軍團，同樣是金字塔結構，甚至基本法也并非最為友好，友邦怎么就成就“精英營銷員”之名，并以超高的業務品質成為賺錢能力最強的國內保險公司。

并且在整個行業個險萎縮、人力下滑之時，友邦分改子后反而加速國內機構布局，迅速在內陸省份推廣復制。這也令友邦模式成為行業中人對高質量轉型的理想標桿，爭相追捧借鑒。

然而什么是友邦模式？很多公司在建立代理人高門檻準入后，立刻感到水土不服，不但學歷和職業要求讓增員更加困難，且這些公司也很難為高素質新人匹配培訓和成長規劃，甚至連險企自身都無法迅速調整管理方式，更毋言以高素質代理人服務高凈值客戶的轉型理想了。

實際上，與很多傳統險企類似，友邦亦是營銷組織結構極其明晰，雖然分支機構不多，但在優勢城市中營業區、部、組等架構林立，是典型的“金字塔式”組織利益。不過對于友邦來說，“金字塔”非但沒有阻礙營銷，反而在多年的實踐中，各級業務經理已成為其在新人培訓、新人成長中的一大優勢，加上友邦在專業上的支持力度，令之新人留存和產能行業稱羨。

尤其是在個性化經營充分鼓勵的導向中，友邦相當比例的部、組在招募和銷售、服務中都形成了自身特色。

比如有的組織在招募中專注于“寶媽”、健身私教等特定職業群體及其人脈圈；有的組織擅長以品鑒、戶外等主題開展客戶私享會等，這也令友邦代理人以極其豐富的朋友圈成為行業中的一大鮮明特色。

對友邦而言，這種培訓優勢與個性經營已經與公司文化相輔相成，已渡過先有雞還是先有蛋的掙扎階段，而太多的險企距離這一步尚遠。此外，友邦本身同樣也面臨著行業深度轉型的影響，新業務價值等指標在今年便出現明顯下滑。

但友邦本身注重中產客戶、維持銷售層級的方式意味著傳統壽險經營仍有不小的潛力可以發掘，特別是注重培訓和代理人自身的自由度，由與業務距離更近的外勤掌握銷售與服務節奏，而不是從產品到出勤到拜訪皆由內勤牢牢規定。

這或許比直接照搬更為重要。

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第二塊石頭

陽光人壽FPP的高產能實驗

能否殺出個未來？

效仿友邦，甚至更上層樓，建立一支更高素質、產能、質量的全新代理人隊伍當是這一波壽險公司轉型的直接認知。但新老隊伍如何銜接，基本法利益如何分配，這顯然觸及到更深層次的公司戰略考量。

尤其是對更多的有一定個險基礎且頗有實力的腰部公司而言，更是蜂擁而至。相比一眾公司仍試圖在傳統隊伍和渠道的框架之內推進的“優增優育”項目，《今日保》關注到陽光人壽的“未來總裁計劃”（FPP）則另辟蹊蹺——直接建立了一個基于顧問行銷理念的全新高產能個險渠道。

自2019年啟動以來，FPP對原有的中心城市計劃全面覆蓋，幾次升級后，已布局約12個城市，人力規模超千人，保費也達到數千萬量級，并且在8月底便已成功完成全年保費任務。

據“陽光人壽中心城市”公眾號公布的業績顯示，渠道2022年上半年規模保費達到5757.22萬元，同比增長125.54%，標準保費3088.1萬元，活動人力人均期交保費每月7.5萬元。

該公眾號在9月2日的《2022上半年上市險企VS中心城市數據大揭秘》表示，“陽光人壽中心城市2022年每月人均期交保費28277元，相比太平人壽高出88%；每月人均新業務價值7623元，相比平安人壽高出43%。壽險顧問產能對比市場高度領先”。

同時在收入方面，“陽光人壽中心城市2022年上半年全員月均收入18554元，相比平安人壽高出133%；主管月均收入44973元，相比太平洋保險(601601)的核心人力月均收入高出39%。壽險顧問收入在市場上具有極大的競爭力”。

不難看出FPP表現出了可觀的產能與代理人收入水平，而設立獨立渠道也表現了陽光人壽的差異化發展思路：在三、四線城市及縣域等傳統優勢地區堅持原有個險；在一、二線城市推行高產能的代理人渠道，建立不同的管理制度并相互隔離。

固然部分地區也同時擁有上述兩大渠道，但這一思路很大程度上規避了直接在老隊伍內進行高質量增員將會遇到的管理雙標和推進阻力。

而陽光人壽對于FPP的投入也可謂不遺余力，以服務高客的高產能隊伍為定位，除基本法傾斜及職場支持，陽光人壽高客中心也將為績優團隊提供大量的資源賦能并打造“臻傳”為品牌的家族辦公室，營造出十足的高端感。

產能顯現的背后，無疑也有著一個繞不過去的坎兒：比起陽光人壽大盤體量而言，FPP體量和影響尚有限。

根據業績信息：2022年上半年，陽光人壽個險新單規模保費近24億元，新單標保超過10億，個險人力亦在五六萬的平臺。考慮到FPP時間尚短，和個險的長周期成長，如果給予一定時間，FPP改變大盤比例之時，或許就是陽光人壽化蝶時分。畢竟對于承擔更大集團期待的陽光人壽而言，FPP的目標絕不會停留在“小而美”。

但必須注意的是：高質量隊伍的發展與復制，是一個遠比建立更為復雜的命題，特別是如今太多公司推進高質量代理人皆建立在重金外引的基礎上，自身存續尚需要時間檢驗，這將考量傳統與新盤之間的平衡。

如是，對行業其他壽險公司而言，陽光人壽這種傳統與精英渠道的并存的差異化個險路徑將是一個極為生動的觀察對象，這也蘊含著太多人都試圖找到的——高質量代理人隊伍如何實現規模效應的終極答案。

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第三塊石頭

孤勇者大家人壽

能開出一朵怎樣的獨代之花？

個險市場轉型的不斷深入，也被相當部分無個險渠道的險企視為彎道超車的機會。

不過組建個險渠道所需要龐大而持續的投入和試錯成本，顯然比平衡新老隊伍的關系，及明確高產能隊伍的定位究竟是作為補充還是逐漸替代傳統隊伍等問題，更讓一眾中小險企退避三舍。

于是，有魄力從零開始組建個險的公司，都是行業中孤勇者。

這些勇士中最為出名者非大家人壽莫屬。不僅因為這家公司在毫無個險經營經驗與基礎的情況下，啟動不到兩年的時間已取形成數億規模的個險保費平臺；而且大家人壽個險組建之初便圍繞獨立代理人的理念，一改傳統代理人的架構，將渠道利益大幅度向一線銷售人員傾斜，形成扁平化分賬模式、合伙人制的機制體制及數字化支撐體系為特色的獨立代理人模式。

比起保險企業家、高知代理人、精英代理人和各種“師”的title，大家人壽的獨代的名頭與概念便更加吸引行業的注意，特別是大家涉足之時，銀保監會剛剛發布《關于發展獨立個人保險代理人有關事項的通知》，太多人想一睹第一個吃螃蟹的大家人壽將如何從零開始運作獨代。

大家人壽顯然并沒有讓行業等待太久，獨代啟動不到一年的2021年10月，大家人壽便公開了渠道的經營成果：

不僅當年個險新單突破2億元，隊伍超過5000人，而且人均月產能達到2.74萬元，人均月收入也達到8801 元。

到了2022年上半年，其個險更是實現期交保費3.9億元，獨立代理人月人均產能4.45萬元，月人均收入1.06 萬元，產能和收入進一步拉升。

此等效率、速度與高光表現，也讓行業開始進一步審視獨代模式是否能成為零基礎的險企涉足個險的有效方式，甚至撐起個險的高質量發展。

的確，大幅取消銷售層級的獨代模式令大量管理利益向經營釋放，讓代理人的銷售積極性增強，這也成為許多代理人轉投大家獨代的一個重要理由。

而沒有傳統代理人經營負擔的大家人壽也不斷將資源與支持全力投向獨立代理人，除設置事務所、專屬門店推進績優獨代們的自主經營，大家集團在養老領域的布局也對代理人的銷售和服務起到積極的助推作用。

今年8月，大家還和國際信托與資產規劃學會，以及普益標準合作，為獨代提供保險金信托方面的培訓，點上財富規劃等方面的技能點。

值得關注的是，相當數量的獨代本身就是有經驗的代理人，甚至就是績優，不然很難在較短時間內達到如此保費規模和產能，這也意味著團隊如何持續發展、復制同樣能力的隊伍，將是獨代必須面對的問題。

尤其考慮到大家人壽無法像老牌險企那般可以通過從傳統隊伍中拔尖、篩選人員，補充到新式高產能隊伍，新人培養將是獨代模式形成良性循環的關鍵。

“金字塔”結構在增員、育成方面的特點一度是組織裂變、擴大規模的利器。在獨代制度下，由于管理利益、組織利益被壓縮，意味著績優人員對于發展隊伍、培養新人將缺乏動力。

對此，大家人壽直接在公司層面開展人員招募：

在嚴格的準入門檻下，大家給予了新人足夠的培訓支持及成長空間，并通過校企合作開展“三年五證”專業資質認證，不斷提升代理人的業務水平。

而新人成長在時間上與能力上是否真正能與大家現有的獨代經營銜接，推動這一模式良性發展和不斷擴大，將成重大考驗。

如今雖然也有幾家險企及中介試點獨代，但成果有限、進展緩慢。畢竟比起大家，他們還有其他的選擇。而大家人壽已經成為探索獨代的孤勇者，但這本身也正是最大的價值與意義所在。

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第四塊石頭

壽險一哥的基本盤求穩

老生常談的第二戰場再認知？

必須承認的是，此次個險改革的絕對主力，仍然是頭部險企。無論是保費規模，還是隊伍規模，他們都有著足以撼動市場的量級。

但也是巨頭們最是飽受轉型陣痛影響的原因，且平安太保那般銳意改革中明顯的經營指標震蕩，又能有多少險企可以接受。如對本就基礎薄弱的中小公司而言，更非可承受之重。

尤其是幾家國字號巨頭不僅要市場領先，還需維穩市場，那么就必須面對：一方面，需要彌補個險渠道不斷出現的缺口；另一面，也要不斷優化營銷人力結構和業務質量，在穩中逐步實現經營轉型。當然，這也是所有險企的共同的課題。

期間，值得研究分析且符合這一特點當屬壽險一哥——中國人壽(601628)在這一階段對自身龐大存量客戶群體的二度開發，助力在一定程度撐住一家巨頭的保費平臺。

老客戶的保障需求仍有著強大的潛力空間，并非秘密。在客戶繳納續期保費，及保單即將到期等階段，保險公司以服務之名對客戶二次開發，完成加保和成交新單的收展業務在行業存在多年，很多公司也有類似的渠道作為個險經營的補充。

然而在人力下滑，個險新單失守的當下，對存量客戶經營的意義也不斷上升，這也讓國壽這一經營時間長、客戶數量眾多的底蘊優勢更加明顯。

2022年上半年國壽業績報告顯示，在74.6萬個險銷售人力中，收展隊伍規模達到27萬。從2019年開始，國壽收展人力雖然逐年減少，但在個險中的占比就一直保持在三分之一以上，這也反映了這支隊伍對眼下國壽個險的重要性。

據了解，部分收展營業機構直接脫胎于國壽電銷中心的改組，在國壽停滯電銷業務后，一些電銷中心及人員轉入收展渠道，兼具電銷名單經營和個險營銷之特點。并且，相較于收展渠道早期重點圍繞因代理人流失產生的“孤兒單”而維持保單存續，進而開展新業務的經營模式，如今國壽的收展業務豐富很多。

相對其他險企，存量客戶基礎亦是國壽一大優勢：憑借數十年的經營歷史，每年都有為數眾多的保單滿期或者即將滿期的客戶，其中不乏大量長期險客戶，這令國壽就具備了一定具有經濟能力、保險意識及需求的存量客戶基礎，極大利好收展經營特別是長期險銷售。而且國壽集團的綜合金融經營，也為國壽壽險提供較為可靠的客戶來源，進一步確保了收展渠道的穩定成長。

由于客戶本身便已是國壽客戶，令國壽的數字化能力更能形成對業務的直接支持，客戶經濟水平、職業、家庭，及保單狀態、保費、保額等數據基本皆是已知條件，讓數據分析得以更好地運用于營銷場景。

同時，電話邀約老客戶的方式也讓代理人避免飽受詬病的純粹陌生拜訪式經營，對于保險新人更是相對友好。而國壽也的確優先將新人增員至收展渠道，在一定時間的鍛煉后，再進行下一步的培養與選擇。

當然，盡管收展渠道也對經營能力有著不亞于傳統個險的要求，渠道中也有著“不同的人對相同的名單有著不同業績”的說法，收展本質上還是一個人員“短平快”色彩較濃的傳統渠道。

但收展背后對存量客戶需求的發掘與經營，顯然正在得到行業越來越多的重視，不僅能進一步維持客戶黏性與保單質量，也能在一定程度成為團隊與業務在轉型過程的一個相對穩定的地帶。

只不過總有人會忽略收展本質上是對傳統個險在質與量上的雙重補充，即有險企便在以“客戶經營”之名推進的收展經營中，一面開拓新保單，一面搞砸繼續率。

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第五塊石頭

中介奇招

資源拼盤的公司化營銷暗藏高客經營奧秘？

無論在轉型中處于何種階段與狀態，大多數險企的目標，或者說夢想皆是：建立一支能真正服務高凈值客戶群體的優質代理人隊伍，實現產能與效率的全面升級。

于是，在此次轉型中，很多公司都在拼命為代理人增添他們所認為的高客經營需要的服務能力。

除了上文中提到的一些例子，最為典型的便是泰康人壽的健康財富規劃師隊伍，即“HWP”。

由于肩負著泰康“健康、長壽、財富”三大閉環商業模式中絕大多數的業務內容，在保險以外HWP還要具備養老、醫療、財富管理等更個領域的專業知識和服務能力，滿足中高凈值客群及家庭全生命周期中的各類需求，在職業層面幾乎已經超越保險代理人的概念。這也是個險轉型中一個極具代表性的理念。

作為實力堪稱前三的強勁頭部險企，泰康早已在養老布局中形成了自身在轉型中的“護城河”，這是大多數險企難以直接復制粘貼處，加之與養老社區等實業掛鉤的具體營銷場景的出現，即泰康的超級體驗式營銷，也帶了一個新的疑問：高質量代理人一定要具備大量的保險以外的十八班專業能力，才能服務高客嗎？

事實上，很多高產能、高凈值客戶較多的營銷人員，依托的還是團隊的力量。其團隊成員還包括法律顧問、稅務顧問、留學移民顧問及銀行客戶經理等各類人員，這些保險以外的專業人士多以兼職身份加入，并在合作中分工明確、各司其職，不但能為客戶解答相關領域的問題，還能發掘自身訪客中的相關保險需求，為團隊提供保險客戶。

而這類團隊大多也是公司化運營，類似家族辦公室的組織也大有分布，滿足了險企對高端代理人作為保險企業家、險企合伙人的一切想象。

在《問策銀保④：借道個險，銀保經營五大門派的夢想與現實》一文中，《今日保》曾提到，部分以個險為主的外資險企早已嘗試這種模式。畢竟，相對注重代理人經營獨立的外資，更能發揮代理人自身的主管能動性，充分整合自身相關人際資源形成高效的合作方式。

其實，部分保險中介也擁有一定數量的這類團隊，且由于中介對營銷人員的自由度相對更大，加上很多中介規模有限、組織靈活，甚至有些經代團隊本身就有著經代公司的牌照，更讓很多產能較高、高客資源豐富的團隊顯得復雜而神秘。

同時，保險中介自身的背景和類型也多種多樣，也更容易發揮背后的集團與股東的資源優勢。

比如一些財富公司、金融集團旗下本身就有經代子公司，經代團隊更容易接觸高凈值客戶，可與其他金融服務板塊的經營相結合，得到相應的專業支持。某種程度上，這也是綜合金融效應。

只是，這種高自由度的營銷員經營對習慣于掌控代理人出勤、活動、拜訪等活動進行制式化規定管理的保險公司而言，顯然不會適應，且部分中介人員過于自主的經營活動，本身也有著一定的合規風險，與其說復制中介的團隊經驗，不如直接合作心里踏實。

不過這些中介仍然對行業有著啟發與借鑒意義，他們在很大程度也在幫助險企理解了一個重要命題，那就是：只做好保險，是不是同樣可以實現個險的高質量轉型？

后記

“過河”才是目前唯一的目的

《今日保》在諸多交流中發現，個險轉型縱然迷霧依舊，但一些行業主體方法與思路差異漸升，甚至對保險及代理人發展深層次理解也開始不同，這些都將為轉型這個幾乎空白的領域不斷輸送啟發與經驗。

換言之，高質量發展的路徑并不唯一。

如部分步伐較大的頭部險企的實踐與探索極具自身優勢特色，幾乎沒有人能學得來，更無法作為整個行業過河的那塊“石頭”。

除了上文中提到的已將保險業務及代理人發展，與自身龐大養老產業高度結合，幾乎在改變保險本身業態的泰康，在本輪轉型中啟動最早的平安人壽亦是行業難以企及者。無論是綜合金融的底牌，還是持續大投入的科技、健康等領先行業的建設能力，抑或推進轉型中呈現的近乎狠厲的果決執行力，絕非他人可企及。

平安的半年報顯示2022年上半年，平安壽險的代理人人均新業務價值同比增長26.9%，人均月收入7957元，同比增長35.1%。而且大專及以上學歷代理人占比同比上升4個百分點，特別是高產能的鉆石隊伍能力持續提升，人均首年保費是整體隊伍的4.7倍，頂尖績優人數同比增長7.7%。

考慮到平安代理人仍保持著數十萬人的體量，以及逐漸好轉的團隊規模，這種質量上的提升顯然也將呈現行業期盼的轉型“規模效應”，看到轉型成為真正的現實。然而，這背后是平安短時間對代理人隊伍的大幅換血，且這三年來經營指標的震蕩又有幾人心臟可承受。

對于絕大多數險企來說，找到摸得著、適合自己的“石頭”顯然是當前的關鍵，畢竟“過河”才是目前唯一的目的。再響亮的口號、再漂亮的概念，若沒到對岸，皆枉然。

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